Estableciendo una red de contactos en el trabajo

Cuando hablamos de establecer una red de contactos, a menudo nos centramos en conectar con personas que estén fuera de nuestra empresa u organización. Pero los contactos con nuestros propios compañeros son igual de importantes – en todas las organizaciones existen compartimientos estancos entre los que una buena red de relaciones interpersonales puede tender puentes, haciendo que éstas sean más cooperativas y efectivas.

Pero, ¿es conveniente añadir la mayor cantidad de contactos posible? Lo cierto es que no, ya que se trata de una actividad que nos distrae y nos hace perder tiempo. He aquí unas cuentas reglas para que construyamos una red de contactos organizacional efectiva y productiva.

Construye la red hacia fuera, no hacia dentro. El objetivo de una red de cooperación es conectar a personas que normalmente no trabajan juntas. No inviertas más tiempo profundizando las conexiones que tienes con gente a la que ya conoces. Tenemos que establecer un equilibrio con estas conexiones manteniéndonos en contacto con gente de otros equipos o de otros departamentos.

Busca la diversidad, no la cantidad. La cantidad de tarjetas de visita se consideraba la prueba de que una persona sabía construir una buena red de contactos, pero esta idea está cada vez más en desuso. En lugar de establecer una red gigantesca, centrémonos en que sea eficiente. Esto requiere que en ella incluyamos gente con diferentes perfiles, habilidades y puntos de vista. Tienen que ser diferentes de nosotros, por supuesto, pero también diferentes entre ellos.

Establece vínculos débiles, no fuertes. Va contra la lógica habitual, incluso contra nuestros instintos. Después de todo ¿no son tus amigos más íntimos – tus vínculos más fuertes – los que más te ayudan? Es probable que tengamos vínculos fuertes con personas que conocen en gran medida a la misma gente que tú, mientras que un vínculo débil crea un punte a una esfera social o laboral en la que normalmente no entramos. Y además, para mantener un vínculo débil, solo tenemos que ponernos en contacto un par de veces al mes.

Usa nodos, no caras familiares. Cuando nos enfrentamos a un problema en el trabajo, la mayoría de nosotros buscará ayuda en contactos cercanos. Pero, como solemos establecer relaciones de amistad con personas de nuestro mismo nivel, es poco probable que estos contactos sepan más que nosotros. En lugar de eso, identifica a los “nodos” de la compañía – personas que tienen excelente redes organizacionales – y pídeles que te pongan en contacto con alguien que sepa más. Los nodos suelen ser trabajadores fijos que han trabajado en gran variedad de equipos y proyectos dentro de la compañía. Si estás en un puesto de liderazgo, considera el ayudar a desarrollar nuevos nodos parte de tu trabajo.

Rodea al objetivo. Esta regla y la siguiente nos ayudarán a conseguir valor. Digamos que has construido una red de contactos diversa con vínculos débiles. Usando la ayuda de un nodo, has identificado a alguien que puede ayudarte: el objetivo. Antes de acercarnos a esa persona, tenemos que buscar el apoyo de nuestra red para incrementar las probabilidades de que nos ayude. Pídele a un contacto compartido que se ponga en contacto con el objetivo. Pídele a tu jefe que hable con el jefe de tu objetivo. Haz referencia a un propósito común (a fin de cuentas, todos trabajáis para la misma compañía) y recuerda la reciprocidad: ofrece tu ayuda a cambio.

Si la gente no está trabajando en equipo, estrecha los vínculos. En ocasiones es necesario hacer equipo. Si diriges un proyecto que requiere la cooperación de varios de los compartimientos estancos de la organización, y las anteriores reglas no han surtido el efecto deseado, merece la pena que invirtamos tiempo en fortaleces los vínculos. Ayuda a que los miembros del equipo se conozcan mejor. Terminarás por ver los resultados.

Siguiendo estos principios, podrás convertirte en un empleado más cooperativo sin perder mucho tiempo. Empieza por trazar un mapa de las redes de relaciones que hay en tu empresa, tanto formales como informales. Fíjate en la estructura: ¿quiénes actúan como nodos y quiénes como islas? Evalúa la diversidad: ¿existen redes transversales que atraviesen distintos compartimientos estancos y departamentos? ¿Incluyen a distintos rangos, edades y sexos? ¿Forman parte de ellas personas con diferentes trayectorias? Identifica los puntos débiles e intervén. El resultado será una empresa que colabora, y que lo hace con disciplina.